Consiste en un acompañamiento respetuoso y empoderador que se caracteriza porque el coach ayuda a la persona o coachee mediante preguntas poderosas de coaching, a reflexionar, clarificar y decidir qué acciones debe realizar para conseguir sus objetivos.

La curiosidad como habilidad

Las preguntas poderosas en el coaching son la herramienta que pone de manifiesto la habilidad de la curiosidad. Cuando hay curiosidad, no hay juicio. Hay respeto, interés y espacio para que la persona se muestre tal y como es en ese preciso momento, ya sea fuerte valiente y decidida, o vulnerable débil y dudosa.

Antes de entrar a fondo en la habilidad de la curiosidad te propongo un ejercicio para practicarla.

Ejercicio para entender las preguntas poderosas en el coaching: practicando ser curioso

Haz este ejercicio desde una actitud de exploración y descubrimiento y presta atención a lo que sucede.

Busca un lugar tranquilo donde sepas que no vas a ser interrumpido en los siguientes 3-5 minutos.

Empieza realizando 3 respiraciones lentas y profundas.

Sitúa una de tus manos delante de tus ojos y prepárate para observarla. 

Empieza mirando la palma de tu mano, su forma, las líneas dibujadas, las diferentes tonalidades según el lugar donde miras, observa los dedos, cada uno de los dedos, etc.

No tengas prisa… Y si percibes que tienes prisa, permítele a esa sensación habitar tu cuerpo.

Cuando hayas pasado un rato mirando la palma de tu mano, dale la vuelta y haz lo mismo con el reverso de tu mano: observa las venas que se dibujan, los poros de la piel, las pequeñas arrugas de las articulaciones, ….

Cuando estés listo, decídete a mover tu mano y pon atención en lo que sucede, maravíllate al observar que, de un simple pensamiento, surge el movimiento. 

Sigue explorando con curiosidad unos minutos. Juega con el movimiento y observa cada detalle.

¿Cómo ha ido este ejercicio? ¿Qué has aprendido?

La curiosidad y la escucha activa

La curiosidad es prima hermana de la escucha activa. En una conversación se intercalan las dos. Así pues, escuchas a la persona y desde la curiosidad, le haces una pregunta para volver a escuchar.

Párate un momento, y hazte las siguientes preguntas:

• ¿Qué necesitas para sentir interés y curiosidad por alguien?
• ¿Qué diferencia hay entre percibir que otra persona tiene curiosidad por ti y percibir que te quiere interrogar?
• ¿Qué relación tienen el “juicio” (juzgar a otro) y la curiosidad?

La pregunta es la gran herramienta para explorar una situación desde la curiosidad.

Los 3 aspectos clave de las preguntas poderosas de coaching

Voy a comentar tres aspectos clave para que puedas hacer preguntas potentes, que desarrollen al otro acompañándolo a reflexionar, clarificar y tomar las mejores decisiones.

Los tres aspectos claves para realizar preguntas potentes son:

1.     Diferenciar entre preguntar para recoger información o para desarrollar.
2.     Preguntas cerradas y preguntas abiertas.
3.     Preguntas positivas y preguntas negativas.

Recoger información o desarrollar

Es diferente hacer preguntas para desarrollar que hacer preguntas para recopilar información. 

Recopilar información es recoger datos. Desarrollar es ser curioso y va más allá de los datos. Tiene que ver con explorar y descubrir lo que es importante para la otra persona y alinearlo con los resultados que se deben obtener.

Un consultor o asesor hace preguntas para recoger información y después poder ofrecer su diagnóstico. En cambio un mánager que invierte en un colaborador para un ascenso, hará preguntas para desarrollar.

Veamos algunos ejemplos:

 ¿Puedes ver un patrón en estas preguntas?

Las preguntas que son para recoger información se refieren a la “cosa” que tenemos entre manos, en cambio, las preguntas para desarrollar se refieren a la “persona”. 

Las preguntas para recoger información solicitan la descripción de algo, las preguntas para desarrollar hacen reflexionar.

Veamos a continuación el segundo aspecto clave para realizar preguntas poderosas como un coach.

Preguntas cerradas y abiertas

Si queremos potenciar la comunicación, debemos realizar preguntas abiertas que inviten al diálogo, en vez de preguntas cerradas que limitan el diálogo. 

• Las preguntas cerradas se responden con una simple palabra: sí, no, bien, mal, etc. Son ideales cuando necesitamos acortar o terminar una conversación.
• Las preguntas abiertas invitan a realizar una reflexión y una explicación. Son ideales para prolongar o abrir una conversación

A continuación vemos algunos ejemplos.

En algunas ocasiones puede ser útil hacer preguntas cerradas. Por ejemplo, cuando buscamos el compromiso de la persona: 

¿Estás realmente convencido de realizar estas acciones para conseguir el objetivo en la fecha prevista?

Esta pregunta invita a la persona a comprometerse con un “Sí” o un “No”.

Por último, tenemos el tercer aspecto clave para realizar preguntas poderosas.

Preguntas positivas y negativas

Es muy importante darnos cuenta de cómo son nuestras preguntas porqué con una pregunta, aparentemente inocente, podemos  animar o limitar a una persona. O lo que es lo mismo, podemos potenciar o menoscabar a la persona.

Las preguntas positivas presuponen que la persona es creativa, completa y llena de recursos. Las preguntas negativas presuponen todo lo contrario. Por tanto, el impacto que tienen es muy diferente.

Veamos algunos ejemplos:

Esquema de preguntas poderosas de coaching

Por tanto, las preguntas poderosas recogen las tres características descritas: desarrollan a la persona, son abiertas y son positivas.

Las preguntas poderosas en el coaching también son muy prácticas para identificar los obstáculos que nos impiden alcanzar nuestros objetivos. Una vez identificados los obstáculos tendremos información clara de la estrategia a seguir para conseguir lo que nos proponemos.

En resumen

En resumen, ayudar a tu colaborador, a que reflexione, le permitirá clarificar su verdaderos motivos, responsabilizarse, comprometerse y aprender de sus errores.

Y todo eso junto significa DESARROLLO. 

El desarrollo de tu colaborador es tu gran palanca porque te permitirá delegar lo operativo y poderte dedicar a temas importantes relacionados con temas más estratégicos. 

Este contenido forma parte del Hábito 7 del modelo ARCS, desarrollado en el tercer libro de la serie: Copa.

→ carmesalvador.com/libros/

Hacer buenas preguntas parece sencillo cuando se lee. Es mucho más difícil en una conversación real, con la agenda apretada y la respuesta ya formada en la cabeza.

La mayoría de directivos con los que trabajo sabe perfectamente cuál sería la pregunta correcta. Lo que les cuesta es resistir el impulso de dar la respuesta.

Eso no se aprende leyendo. Se entrena.

Si quieres que lo veamos aplicado a tu equipo, hablamos.

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La entrada Preguntas poderosas: cómo desarrollar a tu equipo preguntando mejor se publicó primero en CARME SALVADOR - Alto Rendimiento Sostenible.

Cumple los plazos. Entrega lo que se le pide. Está en las reuniones.

Y sin embargo, algo ha cambiado. Ya no propone. Ya no discute una decisión que no comparte. Ya no se queda a terminar algo porque le interesa, sino porque toca.

Nadie lo diría mirando sus resultados. Pero esa persona lleva meses funcionando con el motor al ralentí.

El coaching motivacional trabaja exactamente ahí: no con quien ha dejado de rendir, sino con quien ha dejado de conectar con lo que hace.

Y no consiste en dar ánimos. La motivación que viene de fuera dura lo que dura el discurso.

Lo cuento con conocimiento de causa, porque yo misma pasé por una espiral así hace años. Más abajo te explico cómo salí.

Qué es el coaching motivacional

Pero, empecemos por: ¿qué es el coaching en general?

El coaching es un acompañamiento dirigido a cambiar y desarrollar personas y equipos, de tal forma que se consiga un objetivo prefijado. 

Mediante el coaching motivacional conseguimos que la persona acompañada, llamada coachee, desarrolle una forma de pensar positiva y optimista que ayudará a qué se consigan los resultados esperados aumentando la eficiencia, la productividad y el bienestar. 

Una definición del éxito

Me encanta cómo Victor Küppers define el éxito. Explica la fórmula del éxito de la siguiente forma: 

Éxito = (conocimientos + experiencia) x actitud.

Por tanto, si los conocimientos y la experiencia de un profesional suman, la actitud multiplica y el factor actitud esta directamente relacionado con nuestra motivación. 

Relación pensamiento-emoción-comportamiento

Nuestros pensamientos generan nuestras emociones y nuestras emociones alimentan a nuestros pensamientos.

Por tanto, si tenemos pensamientos positivos generamos emociones positivas que a su vez producen pensamientos optimistas. De esa forma, se genera una espiral positiva.

También podría pasar lo contrario, es decir, pensamientos negativos que nos producen emociones negativas. Y éstas, generan más pensamientos negativos, iniciando una espiral emocional negativa. Finalmente caemos en la desmotivación y el desánimo afectando a nuestro desempeño. 

Un ejemplo personal de espiral negativa

Hace algunos años, sufrí una situación personal y profesional delicada porque no conseguía tener ni los clientes ni la facturación que me había propuesto.

Pensamientos destructivos

Empezaron a aparecer en mi mente pensamientos del tipo “no vales como persona”, ”¡qué inútil eres! “ o “no eres capaz de conseguir los proyectos que necesitas”.

Estos pensamientos iban acompañados de sentimientos de frustración, incapacidad y desánimo. 

Pérdida de confianza

Llegó un momento en el que no me sentía con fuerzas de continuar y de alguna manera quería esconderme,  desaparecer.

SOS

Por suerte, me decidí a buscar ayuda y le pedí a mi colega Pablo, que me hiciese una sesión de coaching para tratar este tema. 

Pablo, creó ese espacio seguro, tan importante en el coaching, en el que puedes ser tú mismo. Tener el permiso de ser tú mismo es un regalo porque te puedes relajar y dejar caer las defensas que, aunque nos protegen de los peligros, también nos demandan una gran cantidad de energía vital.

Desde su curiosidad me hizo preguntas que me ayudaron a darme cuenta de que, en realidad, la situación no era grave y de que mi valor como persona no dependía del éxito en conseguir proyectos o clientes.

La luz al final del túnel

Después de esa sesión , empecé a ver la situación de otra manera, supe generar pensamientos de confianza qué, poco a poco, me ayudaron a sentirme mejor.

Desde ese lugar de confianza en mí misma, en los demás y en la vida, inicié algunas acciones de marketing que pronto dieron sus frutos. 

Final feliz

Al cabo de dos meses de esa conversación con Pablo, conseguía uno de los proyectos más interesantes en los que he trabajado. Consistía en formar a todo el equipo directivo de una gran compañía en habilidades de coaching.

Cómo ayuda el coaching motivacional

El coaching motivacional guía a los profesionales a mirarse desde fuera siendo más justos y equilibrados en la forma en que ven y valoran la situación. En consecuencia, recuperan la autoconfianza y la autoestima.

Para qué

Así pues, el coaching está especialmente recomendado cuando las personas están encalladas y se encuentran en un círculo vicioso del que no pueden salir solas.

Muchas veces, en esas situaciones difíciles un buen compañero, el responsable, la pareja o un familiar pueden ser de ayuda. 

No obstante, justamente por el vínculo que pueden tener, hay ocasiones, en las que más que ayudar, perjudican a la persona. 

El coach mantiene esa objetividad que le hace más eficiente. Además de apoyar, guiar y empoderar a la persona para que se sitúe en su mejor versión, le dice la dura verdad. Esa verdad, que es difícil de expresar, justamente porque no se quiere ofender o herir.

Cuándo es conveniente un proceso de coaching motivacional

• Cuando las circunstancias externas no han favorecido a la persona, y se siente rechazada o no tenida en cuenta.
• Situaciones que despiertan en los profesionales frustraciones históricas y que les afectan en su desempeño. 

Por ejemplo: Mario ha sugerido a su responsable un cambio en la estructura de las reuniones, que ha sido denegado. Aunque es una cosa muy pequeña, Mario se siente profundamente afectado porque esta situación le recuerda a un momento en el pasado cuando era niño, y fue rechazado en el equipo de fútbol de su ciudad. 

• Estados de ánimo negativos prolongados en el tiempo. Ya puede ser tristeza, temor, impaciencia o rabia.
•  Cuando un profesional muestra dificultad en superar un reto que es necesario para la ejecución de sus funciones y su bienestar. 

Por ejemplo Ana se resiste a trabajar en equipo y mueve cielo y tierra para hacer todos los proyectos ella sola.

• Cuando la persona no incorpora un hábito qué supondría un cambio positivo importante en su vida: hacer deporte, comer sano, planificar el día a día o realizar reuniones con su equipo. 
• Profesionales con dificultad para relacionarse con los demás ya sea a nivel individual o con grupos grandes. 

Cómo se aplica el coaching motivacional

Al igual que en un proceso normal de coaching, un proceso de coaching motivacional consta de entre 4 y 8 sesiones dependiendo de la profundidad del tema y del reto a tratar. 

Las sesiones pueden ser online o presenciales.

El coach guía, apoya y ayuda al profesional pero se mantiene fuera del estado emocional. 

Es como si el profesional hubiese caído en un pozo profundo y necesitase ayuda para salir. Desde fuera del pozo, el coach puede ser de mucha más utilidad ya que se mantiene desapegado de la situación.

Estructura de un proceso de coaching motivacional

Te invito a observar el siguiente esquema:

Una vez se ha detectado la causa que provocaba el malestar y la falta de productividad del profesional, se genera un espacio seguro para expresar emociones donde el profesional se siente cómodo para mostrar su vulnerabilidad. 

A partir de aquí diseñamos estrategias y acciones concretas coherentes con los valores del profesional. 

El éxito del proceso se consigue cuando el profesional ha incorporado nuevo nuevos hábitos en su forma de pensar, de sentir y especialmente, de actuar. 

Estos hábitos deben reflejar la consecución del objetivo definido al inicio del proceso.

Beneficios

•       Mejorar el autoconocimiento que ayudará al profesional a ser más coherente y sólido. 
•       Aumento de la productividad y del desempeño al haber trabajado la autoconfianza y la autoestima.
•       Una asunción de responsabilidades más comprometida y eficaz.
•       Apreciación del puesto de trabajo y reencantamiento de la organización para la que trabaja. 
•       Aumento de la capacidad para trabajar en equipo.

Conclusión

El coaching motivacional es un vehículo fantástico para mejorar el nivel de motivación, implicación y compromiso. 

Se percibirá en el profesional las ganas de colaborar y participar en diferentes proyectos asumiendo nuevos retos. 

Esta nueva actitud hará que el profesional sea más productivo tanto a nivel individual, como de equipo generando además un clima positivo a su alrededor.

La motivación dentro del modelo ARCS

Cuando alguien pierde la motivación, la tentación es buscar la causa en el trabajo: el proyecto, el jefe, la falta de reconocimiento.

A veces está ahí. Pero con frecuencia el origen se encuentra más abajo.

En el modelo ARCS, la motivación depende de las raíces: de cómo duermes, de cómo manejas tus pensamientos, de si sabes gestionar las emociones que te atraviesan durante el día. Un profesional agotado no está desmotivado, está agotado, y lo confunde con desmotivación.

Y depende también del Hábito 4, el Autoconocimiento. Buena parte de la desmotivación que veo en directivos no nace de que el trabajo haya empeorado, sino de que la persona ha cambiado y sigue midiendo su vida con los valores que tenía diez años atrás.

Por eso un proceso de coaching motivacional rara vez trata sobre motivación.

La motivación duradera no viene de fuera.

No es el discurso del lunes por la mañana ni el team building de fin de año. Es algo que se construye desde dentro, hábito a hábito.

El modelo ARCS está diseñado exactamente para eso: crear las raíces que sostienen el rendimiento sin depender del impulso externo.

Si quieres saber qué necesita tu caso concreto, podemos explorarlo juntos.

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La entrada Coaching motivacional: cuando un buen profesional pierde la chispa se publicó primero en CARME SALVADOR - Alto Rendimiento Sostenible.

• Qué es dar feedback
• La importancia de deshacernos de las emociones negativas
• Estructura de un feedback correcto
• Ejemplos que siguen la estructura S.C.I.
• Ejemplo de una conversación de feedback
• 10 Factores a fomentar cuando damos feedback
• 7 Factores a evitar cuando damos feedback

Hay una conversación que llevas semanas posponiendo.

Sabes exactamente con quién es. Sabes qué tienes que decir. Y cada vez que aparece el momento de decirlo, encuentras una razón para dejarlo para más adelante.

No es cobardía. Es cálculo.

Porque sabes cómo puede acabar: la otra persona se lo toma como algo personal, se pone a la defensiva, y lo que era un comentario sobre un comportamiento concreto se convierte en un conflicto que dura meses.

Así que te callas. Y el comportamiento sigue.

Aprender cómo dar feedback no consiste en encontrar las palabras amables que suavicen el mensaje incómodo. Consiste en cambiar la estructura de la conversación, para que la otra persona pueda escuchar lo que le estás diciendo sin sentirse atacada.

Existe un método para hacerlo. Se llama SCI, lo desarrolló el Center for Creative Leadership, y lo utilizo en todos mis procesos con directivos.

En este artículo te lo explico paso a paso, con ejemplos de conversaciones reales.

Antes de seguir, dedica un momento a estas tres preguntas:

• ¿Qué significa para ti dar un feedback constructivo?
• ¿Cómo te valoras a ti mismo dando feedback?+
• ¿Qué es lo peor que podría pasar si lo dieras?

¿Qué es dar feedback?

Dar feedback consiste en expresar algo que no es correcto y debe ser corregido. Esto debe hacerse con delicadeza y utilizando la escucha activa para mostrar interés y preocupación.

El éxito de dar feedback se basa en dos aspectos:

• Ser lo suficientemente valiente para decir lo que debe ser dicho
• Ser considerado para decirlo con amabilidad y respeto.

Dar feedback es un regalo, si sabemos darlo teniendo en cuenta que lo que hay que modificar es un comportamiento, no a la persona.

Es decir, la persona ya es aceptada y apreciada como es, su comportamiento no. Esta distinción nos ayudará a dar un feedback respetuoso que será recibido de manera positiva y no defensiva.

La importancia de deshacernos de las emociones negativas

Antes de decidirte a dar feedback es importante que te deshagas de las emociones negativas que hayas podido acumular sobre la situación y sobre la persona.

Si no lo haces, corres el riesgo de que se detecten incoherencias en tu discurso.

Si al hablar eres respetuoso, usas las palabras correctas, pero tu tono de voz, tu posición corporal y tu energía no lo son, el otro va a percibir esa incoherencia. O dicho de otra forma, esa duplicidad, que le llevará a ponerse a la defensiva y desconfiar.

Pero… ¿Cómo nos deshacemos de las emociones negativas? Muy fácil y muy difícil a la vez: perdonando a esa persona. Aceptando que nadie es perfecto y que probablemente en su situación, tú podrías haber actuado de forma parecida.

Estructura de un feedback correcto

Para que tu feedback sea eficaz vamos a utilizar un proceso de tres pasos, que sigue el modelo SCI:

Nota. El modelo SCI es propiedad intelectual de CCL- Center for Creative Leadership

Situación

Describe la situación en la que se produce la conducta observada. Cuanto más específico seas mejor.

No sería adecuado decir:

“El otro día…”.

Mejor decir:

“El martes pasado a las 10h, cuando estábamos en la cafetería y comentamos el tema de…”

Así la persona sabe exactamente de cual era la situación a la que nos estamos refiriendo.

Comportamiento

Describe de forma objetiva el comportamiento.

No sería correcto describir el comportamiento:

“En la reunión de ayer a primera hora mostraste desinterés y apatía”

Porque es una percepción subjetiva y la persona se sentirá acusada. Y además te puede responder que estaba muy interesada, siendo su palabra contra la tuya.

Mejor decir:

“En la reunión de ayer a primera hora estuviste revisando tu móvil, bostezando y no participaste con aportaciones, dudas o comentarios”.

Esta apreciación se refiere a hechos constatables y perceptibles por todos, que la persona difícilmente puede negar.

Impacto

Comparte con la persona el impacto que su conducta tuvo en ti, en los demás o en la situación (cliente, proyecto, etc.). El impacto es lo que tú mismo experimentaste. Se trata de poner esa experiencia interna en conocimiento de la persona.

Una descripción del impacto debe comenzar con: “Me sentí…” o “Interpreto que…”, etc. Siguiendo con el ejemplo anterior:

“… me sentí frustrado por no haber sabido motivarte respecto del tema que tratábamos.”

Cuando emitas juicios debe quedar muy claro que tu opinión es una interpretación o forma de entender la situación, no la realidad.

Ahora imagino que estarás pensado: “Mi interpretación es la realidad” Sí, sí, eso es lo que pensamos todos. No obstante, no puede ser cierto porque ¿qué pasa cuando hay opiniones diferentes y todos piensan que la suya es la correcta?

Al hilo de expresar que tu opinión es una interpretación, puedes preguntar cómo interpreta la situación la otra persona.

Es curioso que cuanto más vulnerables nos mostramos a los demás, más se abren y más se permiten ser vulnerables ellos también.

Ejemplos que siguen la estructura S.C.I.

Vamos a ver ejemplos de feedbacks incorrectos y de feedbacks correctos para que puedas apreciar bien la diferencia.

En las siguientes frases se marca en verde la situación, en azul el comportamiento y en rojo el impacto.

SITUACIÓN COMPORTAMIENTO IMPACTO = SCI

Ejemplos entorno profesional

Ejemplos entorno familiar y educativo

Una vez hemos expresado de forma lo más breve posible nuestro feedback, es momento de dejar espacio a la otra persona y lo podemos hacer dejando de hablar.

También podemos preguntar: ¿Cómo lo ves tú? ¿Qué te parece esto que te estoy comentado? ¿Cuál es tu opinión de este tema?

Ejemplo de conversación de feedback

Situación: Jordi es el técnico más senior del equipo de Marta. Tiene criterio y experiencia, pero en las reuniones interrumpe con frecuencia a los compañeros más junior. Marta ha observado que dos de ellos han dejado de aportar ideas. Decide hablar con él.

Marta: Jordi, ¿tienes diez minutos? Quiero comentarte una cosa que he observado, nada grave.

Jordi: Claro, dime.

Marta: En la reunión de seguimiento del martes, cuando Laura estaba explicando su propuesta, la interrumpiste dos veces antes de que terminara.

Jordi: Ya, es que veía por dónde iba y quería ahorrar tiempo.

Marta: Lo entiendo. Y te comparto lo que percibí: después de eso, Laura no volvió a intervenir en toda la reunión. Me preocupa que estemos perdiendo aportaciones del equipo. ¿Tú, cómo lo ves?

(Marta se queda en silencio.)

A partir de aquí, Marta deja espacio a Jordi para que explique su punto de vista.

Observa que Marta no dice «eres impaciente» ni «no dejas hablar a nadie». Describe una situación concreta, un comportamiento observable y el impacto que percibió. Y termina con una pregunta, no con una instrucción.

Lo que ocurre después de ese silencio es donde se juega la conversación. Si Marta lo rellena justificándose o añadiendo argumentos, Jordi no tendrá espacio para reflexionar. Si lo sostiene, es probable que él mismo llegue a la conclusión.

10 factores a fomentar cuando damos feedback:

1. Ser específico al recordar la situación y describir el comportamiento.
2. Reconocer el impacto del comportamiento en ti mismo.
3. Juzgar el comportamiento, no la persona.
4. Prestar atención al lenguaje corporal
5. Recrear el comportamiento, si fuera apropiado.
6. Ofrecer el feedback a su debido tiempo.
7. Ofrecer el feedback, la frase principal y, a continuación, dejar de hablar.
8. Decir “Me sentí” o “Estaba” para enmarcar tu enunciado de impacto.
9. Centrarte en un único mensaje.
10. Estar atento al impacto emocional del feedback.

7 Factores a evitar:

1. Dar algo por hecho.
2. Ser ambiguo.
3. Usar acusaciones.
4. Juzgar a la persona.
5. Transmitir un feedback confuso y demasiado largo.
6. Dar consejo a menos que se solicite.
7. Psicoanalizar.

El feedback dentro del modelo ARCS

Dar buen feedback parece una cuestión de técnica. Y en parte lo es: el modelo SCI se aprende en una tarde.

Lo que no se aprende en una tarde es lo que ocurre antes de la conversación.

Observar sin juzgar. Reconocer la propia emoción y no dejar que conduzca. Escuchar la respuesta de la otra persona sin prepararse ya la réplica.

Por eso, en el modelo ARCS, el feedback no aparece como una herramienta aislada. Forma parte del Hábito 7, Liderar Personas, junto con la escucha activa y las preguntas poderosas. Y depende directamente de los hábitos anteriores: sin Gestionar las Emociones, no hay feedback exitoso, bien por muy correcta que sea la estructura.

Se puede tener el método perfecto y aun así fracasar en la conversación, si uno llega a ella con el marco emocional pendiente de resolver.

Dar feedback bien no es cuestión de tener la conversación preparada. Es cuestión de haber trabajado lo que ocurre antes: la capacidad de observar sin juzgar, de gestionar la propia emoción y de escuchar lo que la otra persona responde.

Es lo que trabajo con directivos dentro del Hábito 7 del modelo ARCS, el de Liderar Personas.

Si quieres que lo veamos aplicado a tu caso o al de tu equipo, hablamos.

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La entrada Cómo dar feedback sin que se ponga a la defensiva se publicó primero en CARME SALVADOR - Alto Rendimiento Sostenible.

El error de base que nadie enseña

En el mundo directivo existe una creencia muy extendida y autodestructiva: el alto rendimiento se consigue a costa de uno mismo.
Dormir poco, comer de cualquier manera, sacrificar las horas de deporte cuando lo urgente lo requiere. Y siempre hay algo urgente, hasta el punto de que sometemos al cuerpo a un modo de resistencia indefinida. Permanentemente estresado.
Durante un tiempo funciona. Pero esta forma de trabajar tiene fecha de caducidad.
Lo que la ciencia lleva años confirmando, y lo que yo observo en mis clientes, es que el rendimiento real y sostenido no se consigue forzando la máquina indefinidamente. Se consigue manteniéndola en condiciones.
La Organización Mundial de la Salud publicó que una nutrición adecuada puede elevar los niveles de productividad hasta un 20%. Solo con lo que comemos. Sin cambiar ninguna herramienta, ningún proceso, ninguna estructura del equipo.
Añade el efecto de dormir las horas necesarias y de mantener una actividad física regular, y estamos hablando de una ventaja competitiva que ningún software de gestión puede replicar.

El cuerpo como herramienta de trabajo

Cuando pregunto a los directivos cuál es su herramienta de trabajo más importante, las respuestas más frecuentes son la tecnología, el equipo, las instalaciones.
Pocas veces aparece el propio cuerpo.
Y, sin embargo, es el único activo sin el que absolutamente todo lo demás deja de funcionar.
Si el cuerpo está tenso, estresado, mal alimentado y falto de descanso; ni la mejor estrategia, ni el mejor equipo, ni las mejores herramientas sirven de nada.
En el modelo ARCS, el marco del Alto Rendimiento Consciente y Sostenible con el que trabajo, cuidar el cuerpo es el primero de los nueve hábitos. Y que sea el primero no es algo arbitrario, responde a la evidencia de que un cuerpo en perfectas condiciones es la herramienta clave que sostiene todo lo demás. Las raíces del árbol, en la metáfora que uso: invisibles, pero imprescindibles.

Lo que marca la diferencia en la práctica

No hablo de transformaciones radicales ni de rutinas imposibles de mantener.
Hablo de tres áreas concretas que, trabajadas consistentemente, generan un impacto visible en el rendimiento y en la sensación de control sobre el propio día:

• Alimentación consciente. No una dieta estricta, sencillamente prestar atención a cómo lo que comemos afecta nuestra energía y concentración a lo largo del día. La diferencia entre una comida ligera y una pesada en la productividad por la tarde es evidente.
• El deporte, magia para el cuerpo y la mente. El estrés directivo genera una activación fisiológica que, si no se descarga, se acumula y te intoxica. El deporte no es un lujo para cuando hay tiempo, es el mecanismo de regulación más eficaz que tenemos.

• Descanso. Hay una diferencia entre dormir horas y descansar de verdad. Matthew Walker, uno de los investigadores más reconocidos en este campo, sostiene que el sueño es un superpoder: su déficit perjudica todos los órganos vitales y el sistema inmunológico de forma acumulativa.

El coste de ignorar las señales: así llega el burnout

En mis años acompañando a líderes y equipos, he observado un patrón que se repite. Los síntomas físicos del agotamiento: dolores de cabeza crónicos, problemas digestivos, contracturas, insomnio; rara vez se atribuyen al ritmo de trabajo. Se normalizan, se medican y se ignoran.
Hasta que esto ya no es posible.
El burnout no llega de golpe. Llega por la acumulación sistemática de pequeños agravios a los que sometemos nuestro cuerpo. ¿Cómo siendo tan inteligentes podemos pensar que esta forma de proceder no tendrá consecuencias?
La pregunta relevante que debo hacerme es ¿estoy construyendo mi carrera profesional sobre una base sólida?, porque si el precio que pago para obtener mis objetivos profesionales es una degradación de mi cuerpo, probablemente acabaré fracasando en lo profesional y en lo personal.

Un cambio de perspectiva

El alto rendimiento sostenible no es incompatible con el bienestar. De hecho, sin bienestar no hay rendimiento sostenible, solo un rendimiento temporal con un coste creciente.
Invertir en cuidarse no es un signo de debilidad ni de falta de ambición. Es la decisión más inteligente que puede tomar un directivo con visión a largo plazo.
Si te reconoces en alguna parte de este artículo, ya sea en tu propia experiencia o en la de tu equipo, estaré encantada de mantener una conversación contigo.

¿Hablamos?

Puedes solicitar una sesión de valoración gratuita de 30 minutos a través del formulario de contacto. Sin compromiso. Solo para ver si tiene sentido trabajar juntos.
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Imagina el siguiente escenario:

Imagina que estás conversando con alguien y al principio parece que te está escuchando con todo su interés. Por tanto, te sientes seguro para abrirte emocionalmente y mostrar quién eres en realidad, sin filtros mi defensas. 

Si la persona que te está escuchando ha utilizado la escucha activa como una técnica y no la tiene incorporada en su carácter, al cabo de unos minutos, es probable que se relaje.

Percibirás que la escucha era falsa y, que en realidad, esa persona ha desconectado de lo que estás diciendo. 

Te sientes traicionado porque habías dejado caer tus defensas, tus escudos y en esos momentos, estás desnudo. 

Internamente piensas: “Nunca más volveré a confiar en esa persona” 

Con todo esto, posiblemente en interacciones futuras, tú no estarás muy predispuesto a interactuar con esa persona y ella se sentirá desorientada cuando, perciba tu rechazo. 

Se ha iniciado un conflicto qué puede ser la semilla de una relación complicada entre los dos.

Reflexión

Párate un momento a reflexionar sobre estas preguntas: 

•     ¿Cómo te sientes cuando alguien te escucha con toda su atención?
•     ¿Cómo sabes que alguien te está escuchando de verdad?
•     ¿Cómo afecta a las relaciones la escucha?

“Hablar es una necesidad, escuchar es un arte”. Goethe

El reto de escuchar mediante escucha activa

Escuchar de verdad no es tarea fácil. Cuando nos escuchan de verdad, con la mirada, mostrando interés y asintiendo con la cabeza, nos sentimos reconfortados y entendidos. 

Cuando sentimos que nos están escuchando, nos relajamos y nos abrimos. Entonces la confianza aumenta y se genera una sensación de espacio para ser quien realmente somos.

Aunque hay personas que por naturaleza saben escuchar más que otras, la escucha es una habilidad que podemos desarrollar.

Un gran obstáculo a la verdadera escucha, es estar elaborando nuestros argumentos cuando la otra persona está hablando.

La escucha activa significa escuchar no solo con los oídos, sino con todo el cuerpo y no solo escuchar las palabras, sino observar los gestos, la energía e incluso lo que no se dice pero se percibe.

¿Has leído el libro “Momo”?

En él, la protagonista es una niña que tiene una habilidad muy especial que hace que todo el mundo se sienta muy bien con ella. 

Transcribo aquí un trocito del texto que empieza preguntando porqué Momo tiene ese impacto en los demás:

“Pero ¿por qué? ¿Es que Momo era tan increíblemente lista que tenía un buen consejo para cualquiera? ¿Encontraba siempre las palabras apropiadas cuando alguien necesitaba consuelo? ¿Sabía hacer juicios sabios y justos? 

No; momo, como cualquier otro niño, no sabía hacer nada de todo eso.

Entonces, ¿es que momo sabía algo que ponía a la gente de buen humor? ¿Sabía cantar muy bien? Nada de eso. Lo que la pequeña momo sabía hacer como nadie más, era escuchar.

Eso no es nada especial, dirá quizás algún lector; cualquiera sabe escuchar. 

Pues eso es un error. Muy pocas personas saben escuchar de verdad.

Momo escuchaba de tal manera que a la gente tonta se le ocurrían, de repente, ideas muy inteligentes. No porque Momo dijera o preguntara algo que llevara a los demás a pensar esas ideas, no; simplemente estaba allí y escuchaba con toda su atención y toda su simpatía.

Sabía escuchar de tal manera que la gente indecisa, de repente, sabía lo que quería. O los tímidos de repente se sentían valerosos. 

Y si alguien creía que su vida estaba totalmente perdida y era insignificante, y que él mismo no era más que uno entre millones, que no importaba nada y que se podía sustituir con la misma facilidad que una maceta rota, iba y le contaba todo eso a la pequeña Momo, y le resultaba claro, de modo misterioso mientras hablaba, que tal como era, solo había uno entre todos los hombres y que, por eso, era importante, para el mundo. 

¡Así sabía escuchar Momo!”

Cuando leo este texto, se me pone la piel de gallina. Es tan fácil hacer que los demás se sientan queridos por nosotros. 

Lamentablemente, es tan difícil encontrar tiempo de calidad para escuchar. Escuchar a nuestros colaboradores, hijos, amigos o a nuestra madre que se está haciendo mayor.

Cómo mejorar la escucha activa

Ahora que hemos tomado consciencia del impacto positivo y negativo que puede tener la escucha, será interesante descubrir cómo mejorarla y cómo utilizarla de forma intencional. Es decir, tener esa herramienta a nuestra disposición para hacer uso de ella cuando la necesitemos, desde una intención clara y enfocada. 

Por ejemplo, Pol sabe que su colaboradora Andrea está pasando por una situación personal delicada debido a que está en un proceso de divorcio. 

Pol, ha reservado un espacio en su agenda para dedicar un tiempo de calidad a Andrea y escucharla con el tiempo y el cuidado que merece en este momento. De forma intencional, Pol está invirtiendo en su relación con Andrea. 

Niveles de escucha activa

Aprender los niveles de escucha nos permitirá modificar la calidad de nuestra escucha, según la situación.

Podemos hablar de tres niveles de escucha:

•       Nivel 1: es cuando, a la vez que escuchamos, ponemos nuestra atención en nuestros propios pensamientos.
•       Nivel 2: cuando paramos nuestro diálogo interno y ponemos la atención, al cien por cien, en lo que la otra persona nos está diciendo.
•       Nivel 3: cuando ponemos la atención en la relación entre los dos, la otra persona y yo. En el nivel 3 escuchamos el ambiente que se genera entre nosotros, la atmósfera.

Los niveles de escucha activa en la conversación

En una conversación utilizamos los tres niveles. No obstante, hay conversaciones que requieren más de un nivel que de otro. Veamos algunos ejemplos:

•       Un mánager cuando da feedback a su colaborador debe estar en nivel de escucha 1, ya que debe organizar sus pensamientos para ser coherente y estructurado en lo que quiere expresar.
•       Un médico, cuando está recopilando información para realizar un diagnóstico, deberá estar en nivel de escucha 2.
•       Un comercial, en una venta, debe estar muy pendiente del ambiente que se crea de confianza y empatía con su posible comprador y por tanto deberá escuchar en nivel 3.

En una conversación normal, escucho lo que el otro me dice (nivel 2), elaboro ideas y pensamientos al respecto (nivel 1) y percibo si la conversación va bien o algo anda mal (nivel 3). 

Ejemplo de aplicar los 3 niveles

Lo interesante es hacerlo de forma consciente y escoger en cada situación, qué nivel es el más apropiado.

Pedro es un Manager Senior con mucha experiencia en la empresa. Su secretaria, Diana, es una mujer de su total confianza en la que puede delegar temas importantes. 

Hace un tiempo que Diana está nerviosa y distante y se equivoca en temas en los que nunca antes se había equivocado. 

Pedro ha intentado, varias veces, preguntarle qué le pasa, pero Diana solo responde que “todo bien”. 

Así que Pedro decide hacer un hueco en su agenda para averiguar qué sucede.

Quedan un día para ir a comer. Diana, encuentra raro que Pedro, la invite a comer y tiene curiosidad por saber cual es el motivo. Van a un restaurante acogedor y tranquilo. 

Lo primero que hace Pedro es desconectar su móvil. Ahora sí que Diana, está intrigada, ella sabe que Pedro nunca desconecta de su móvil y de sus responsabilidades. Diana decide confiar y relajarse. 

Pedro empieza por decirle a Diana lo importante que es ella, como secretaria, para él y, lo agradecido que está de los años que ha estado a su lado, siempre atenta, siempre eficiente y siempre con disposición de ayudar.

También le explica que el motivo de la comida es conocer qué le está pasando porque la ve diferente. 

A partir de aquí Pedro deja de hablar y la escucha atentamente. Diana, se siente segura y reconocida. Así que decide contarle a Pedro el bache personal por el que está pasando.  

Ha coincidido que Diana cumple 50 años, a la vez que su hija mayor cumple 18. Más que nunca se da cuenta, de que su hija está en pleno florecimiento de la vida y ella empieza a notar una decadencia física que le da miedo afrontar. 

La conversación dura unas 2 horas donde Diana expresa sus inquietudes, sus miedos y sus inseguridades. Ni ella misma sabe cómo puede estar hablando con su responsable con tanta transparencia y comodidad. 

A partir de ese día, Pedro y Diana continúan trabajando como siempre, pero algo profundo ha cambiado en su relación, aparece una complicidad y una humanidad que hace que su trabajo juntos sea más productivo y cómodo. Se ha fortalecido una relación.

En resumen,

La escucha activa es una herramienta clave para desarrollar a las personas permitiendo que se sientan seguras para ser ellas mismas y expresar sus deseos, inquietudes y preocupaciones.

La herramienta para desarrollar la habilidad de la escucha activa son los tres niveles de escucha.

La escucha activa en el modelo ARCS

En el modelo ARCS, la escucha activa forma parte del Hábito 7: Liderar Personas. Es la primera de las cinco habilidades de coaching que trabajamos con directivos que quieren pasar de gestionar resultados a desarrollar personas.

Porque hay una diferencia fundamental entre un jefe que dirige y un líder que desarrolla. El primero tiene respuestas. El segundo tiene preguntas. Y para hacer buenas preguntas, primero hay que escuchar de verdad.

La escucha activa es también una expresión del noveno hábito del modelo: la Presencia. Estar completamente aquí, en esta conversación, con esta persona, en este momento. Sin la mente en el correo pendiente, en la reunión siguiente, o en el problema que quedó sin resolver ayer.

Cuando un directivo aprende a escuchar de verdad, algo cambia en sus equipos. La confianza aumenta. Los problemas salen a la superficie antes. El rendimiento mejora. No porque haya un nuevo proceso, sino porque las personas se sienten vistas.

Si escuchar es tan poderoso, ¿por qué no lo practicamos más?

Porque requiere vaciarse. Soltar el argumento que estás preparando mientras el otro habla. Estar presente de verdad.

Es exactamente lo que trabajamos en el modelo ARCS con directivos que quieren liderar de otra manera — con más impacto y menos desgaste.

Si quieres explorar cómo aplicarlo en tu caso concreto, escríbeme. La primera conversación es sin compromiso.

→ carmesalvador.com/contacto/

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En este artículo, voy a compartir los 5 niveles necesarios para conseguir el equipo perfecto y cómo utilizar el coaching de equipos.

Un equipo es un grupo de personas que trabajan juntas para alcanzar un objetivo común. El equipo ideal es aquel que cumple los objetivos establecidos y genera un ambiente de apoyo, colaboración y confianza.

Resultados naturales del coaching de equipos

Un equipo de alto rendimiento tiene dos resultados naturales: la productividad y el bienestar:

Productividad: las personas del equipo serán más eficientes y conseguirán los objetivos de forma natural.

Positividad: se genera un ambiente de confianza y apoyo que mejora el clima y la sensación de pertenencia.

Tener un equipo de alto rendimiento requiere tiempo y energía. Sin embargo, vale la pena la inversión.

Los 5 niveles que crea el coaching de equipos

Usando una casa como metáfora, exploremos los 5 niveles que necesitará un equipo para ser un equipo de alto rendimiento. En primer lugar, se construyen los fundamentos de la casa, después se establecen los tres pisos y finalmente se incorpora el techo.

Fundamentos: Los fundamentos del equipo

Para crear unos fundamentos sólidos debemos responder las siguientes preguntas:

• ¿Están claras las expectativas de todos los miembros del equipo?
• ¿Se cubren las necesidades individuales y de equipo?
• ¿Qué necesita nuestro equipo?
• ¿A dónde va nuestro equipo?
• ¿Cuáles son sus fortalezas y las debilidades?

Es importante que el líder entienda que el equipo tiene una tendencia natural a crecer y evolucionar. De esta forma confiará en su potencial e impulsará su desarrollo.

Primer Piso: Inteligencia Emocional

El equipo debe aprender a manejar el cambio y aceptarlo. Es normal que el proceso de cambio afecte el flujo emocional del equipo: ¿Está el equipo inspirado, preocupado, asustado? ¿Qué emociones hay en el equipo?

Segundo Piso: Geografía

La diversidad se tiene que interpretar como una oportunidad, en lugar de una amenaza. ¡Es genial que seamos diferentes! La Geografía del equipo es clave para prevenir y lidiar con conflictos ya que la mayoría de ellos se producen porque interpretamos la diferencia como un problema.

Tercer Piso: Trayectoria

Para que un equipo rinda a la perfección es necesario que todos sus integrantes sepan hacia donde se dirigen. La trayectoria consiste en ser conscientes de los objetivos que se quieren alcanzar. También explora cómo las expectativas, los sueños y los deseos están impactando al equipo, positiva y negativamente.

Techo: Integración

La integración implica moverse libremente entre los otros niveles según sea necesario. Cuando tenemos un equipo nuevo deberemos establecer unos fundamentos sólidos e ir construyendo encima de ellos. En cambio, si el equipo ya existe desde hace tiempo, se deberá realizar una evaluación inicial para evaluar las fortalezas y debilidades del equipo. Uniendo esta evaluación con el objetivo del equipo, se diseñará un plan de Coaching de Equipos para conseguir ese objetivo.

Un equipo sólido, capaz de afrontar los cambios, que gestione de forma constructiva los conflictos y que tenga una dirección clara será imparable cumpliendo sus objetivos. Además creará unos lazos afectivos y de pertenencia que harán que las personas que lo integran mantengan la ilusión y el entusiasmo asegurando resultados muy positivos a lo largo del tiempo.

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¿Qué es el coaching para empresas?

El coaching para empresas es el coaching aplicado a la empresa, ya sea, de forma individual, a sus profesionales, o de forma grupal a sus equipos. En los dos casos, el cliente es la empresa, por tanto es ésta quién asume el coste del coach.

El coaching individual se llama coaching ejecutivo porque normalmente va dirigido ejecutivos, es decir, mánagers y directivos. 

En el coaching tenemos tres protagonistas: el coach, el coachee y el cliente. 

•     El coach es el facilitador del proceso
•     El coachee es la persona que está recibiendo el proceso de coaching 
•     El cliente es la persona o entidad que asume las facturas del proceso de coaching

Cuando un mánager o directivo solicita un proceso de coaching por su cuenta, el coachee y el cliente son la misma persona. Por tanto, en el proceso de coaching solo estará el coach y su coachee o cliente.

¿Por qué un proceso de coaching?

En las empresas se producen situaciones en las que los profesionales requieren algo más qué formación o mentoring. Algo que está a otro nivel de profundidad y que requiere un impacto superior. Un proceso de coaching empodera a la persona ayudándola a mejorar su autoestima y permitiéndole que sea capaz de afrontar sus retos.

¿En qué consiste un proceso de coaching para empresas?

Tanto si es coaching ejecutivo como si es coaching de equipos, el Coach facilita una conversación respetuosa, ordenada y estructurada, donde se ayuda a las personas a reflexionar, clarificar y llegar a sus propias conclusiones. 

La sesión siempre termina con un compromiso de acciones concretas para poner en práctica los aprendizajes de a los que hemos llegado. 

Y aquí viene el punto clave de un proceso de coaching: el “Accountability”, es decir el seguimiento del cumplimiento de este compromiso por parte del coach.

Un ejemplo real

Por ejemplo, imagina el caso de un profesional que es un experto en su campo. Podríamos decir que es la persona más potente técnicamente en la organización. 

No obstante, tiene un nivel de perfeccionismo que hace que trate con una exagerada exigencia a sus colaboradores e incluso a sus superiores. 

Está empezando a crear problemas serios porqué las personas se sienten despreciadas e incómodas a su alrededor. 

La empresa no puede perder este perfil experto y necesario en la innovación y creación de nuevos productos. Sin embargo, los problemas que se están generando empiezan a ser insostenibles.

En un caso como éste, un proceso de coaching es ideal porqué le ayudaría a esta persona a darse cuenta de su impacto, de una manera considerada sin hacerle sentir culpable. 

El coach invitaría a este profesional a que fuera responsable y le ayudaría a ver las ventajas que le aportarían un cambio en su forma de pensar, de sentir y sobre todo, de actuar.

¿Qué valor aporta un coach?

Un coach ayuda a que las personas desarrollen un sentimiento sano de confianza en ellos mismos, en los demás y en la vida qué hace que sean más positivos y constructivos en las situaciones retadoras profesionales.

Un coach está al servicio de la necesidad del momento haciendo que su intervención sea muy potente.

Veamos cómo ayuda concretamente el coach.

• Celebrar. Si el profesional necesita celebrar que algo ha salido bien, el coaching le invitará a que perciba el orgullo del trabajo bien hecho y reforzará así su autoestima.
• Reconocer. Cuando la persona necesita reconocer que ha cometido algún error para poder aprender de la experiencia, el coaching generará un espacio seguro para que pueda ser valiente.
• Perdonar. Si el profesional necesita perdonar, el coaching le aportará la fuerza necesaria para hacerlo.
• Reflexionar. Cuando el profesional necesita hacer una reflexión profunda que saque a la luz sus miedos o inquietudes, el coaching le hará encontrar nuevas perspectivas y puntos de vista, que clarificaran su razonamiento y pacificarán su estado emocional.
• Tomar consciencia. Si la persona no es consciente del impacto negativo que está creando a su alrededor, el coaching, de una manera respetuosa y amable, se lo hará saber.

Y todo ello, llevándolo a la práctica a través de acciones concretas en el día a día. 

Esta es una de las mayores ventajas del coaching para las empresas. No nos quedamos estancados en la reflexión. ¡Hace que se produzca el cambio sostenible! Un cambio que puede que sea un poco más lento pero que se mantendrá en el tiempo.

¿Cómo funciona el coaching para empresas?

• Un proceso de coaching está formado por un conjunto de sesiones. 
• Si se trata de un coaching ejecutivo, donde el coach trabaja con una sola persona, las sesiones suelen ser de una hora.
• Si se trata de un coaching de equipo, donde el coach trabaja con un grupo de profesionales, entonces una sesión es desde media jornada a una jornada entera. 
• Un proceso de coaching, en los dos casos, contiene entre seis y ocho sesiones.

¿Cuándo es conveniente aplicar un proceso de coaching en una empresa?

vamos a ver algunas situaciones donde el coaching para empresas será la solución necesaria :

• Cuando hay un cambio en la estructura vertical u horizontal del profesional. Por ejemplo una promoción o un cambio de departamento en el mismo nivel jerárquico. 
• Cuando se necesitan mejorar algunas habilidades interpersonales como capacidad de negociación, empatía, paciencia o gestión de conflictos. 
• Cuando la persona debe mejorar algo a nivel personal que está afectando su competencia profesional: control mental, superar un complejo de superioridad o inferioridad, curar un resentimiento, aceptar una situación difícil. 
• Delante de retos muy altos.
• Necesidad de un cambio de actitud. 
• Reconducir un profesional que la empresa ya no sabe cómo gestionar y está a punto despedir.
• Recuperar a un equipo en el que se han creado comportamientos tóxicos.

¿Cómo se realiza un proceso de coaching para una empresa?

Al inicio y al final del proceso hay que implicar al responsable del coachee o del equipo. Al inicio para definir unos objetivos concretos, y al final, para ver el progreso y hasta qué punto se han cumplido los objetivos.

Partimos de un diagnóstico de la situación inicial y en función de los objetivos a cumplir, diseñamos un plan del proceso de coaching. Se establecen el número de sesiones a realizar, la frecuencia y la duración de las mismas.

Una vez realizado el proceso de coaching, se creará una estructura que ayude a que los profesionales incorporen hábitos que consoliden los aprendizajes y que impliquen una nueva forma de actuar que traerá más rendimiento y bienestar.

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Al igual que el deporte de competición, el mundo laboral requiere un equilibrio integral, un alto nivel de energía y una mente centrada.

La oportunidad que representa el reto del Coronavirus

La crisis del Coronavirus nos ha vuelto a recordar la importancia de los hábitos saludables para nuestra vida personal y profesional.

El confinamiento, la incertidumbre, el aluvión de malas noticias, el estrés y la natural preocupación por el futuro, han puesto a prueba nuestro estado de ánimo y hábitos diarios. Al encontrarnos en un momento de gran confusión, esta combinación de ingredientes, puede perjudicar nuestro rendimiento y la claridad de nuestras ideas y decisiones. En ese caso, los hábitos saludables serán un antídoto efectivo.

Hábitos para la productividad y el bienestar

Cuidar el cuerpo, la alimentación, el descanso, gestionar nuestro estrés, meditar y tener un propósito personal inspirador que vaya más allá de nosotros, son ejemplos de buenos actos cotidianos básicos para una calidad vida mejor, más sostenible y con mayor plenitud.

Presentamos a continuación el modelo de los 9 hábitos del Alto Rendimiento Sostenible, un proceso progresivo, ordenado e integrado para el desarrollo de la efectividad personal y profesional.

El modelo del Alto Rendimiento Sostenible (ARS)

El modelo del ARS consta de 9 hábitos repartidos en tres niveles: Bienestar, Auto-liderazgo, y Liderazgo.

Los 9 hábitos del ARS nos mueven progresivamente desde las raíces de un correcto equilibrio físico, mental y emocional que nos aporta Bienestar, hacia la eficiencia del Auto-liderazgo para llegar a la sinergia del Liderazgo.

Las personas que tienen desatendidos el cuerpo, la mente y sus emociones no pueden optar por un Auto-liderazgo efectivo y las personas que no tienen autodominio o Auto-liderazgo no pueden optar por un Liderazgo sostenible en el tiempo.

“Si queremos recoger los frutos del Liderazgo, debemos trabajar el Auto-liderazgo y sostenernos en las raíces fuertes y profundas del Bienestar”.

Los hábitos saludables se enfocan en el nivel de Bienestar. Nuestro cuerpo puede ser una fuente de sufrimiento si está tenso, mal atendido y enfermo o una fuente de satisfacción si lo mantenemos flexible, fuerte y sano.

Los 3 hábitos del Bienestar son: cuidar el cuerpo, controlar la mente y gestionar las emociones. Porque..

• ¿Cómo podemos trabajar de forma efectiva, si nos sentimos sin energía, con dolores de espalda o sin haber dormido lo suficiente? Este es el aspecto físico del hábito 1: Cuidar el cuerpo.
• ¿Cómo podemos trabajar de forma efectiva, si nuestra mente está dispersa, confusa y no piensa con claridad? Éste es el aspecto mental que corresponde al hábito 2: Controlar la mente.
• ¿Cómo podemos trabajar de forma efectiva, si nuestro estado de ánimo es negativo con sentimientos de ansiedad, impaciencia o enfado? Éste es el aspecto emocional del hábito 3: Gestionar las emociones.

La incorporación de hábitos saludables en una organización, tendrá un impacto en el bienestar y en la productividad de sus trabajadores.

Según los estudios de La Red Europea de la Promoción y Salud en el trabajo: Por cada euro invertido en la promoción de la salud de los empleados, la empresa recupera entre 2,5 y 4,8 euros de beneficio en absentismo laboral.

Algunas empresas como Henkel, Mahou-Sant Miquel y Nike ya hace años que tienen establecidas medidas para impulsar los hábitos saludables como: espacios de relajación, menús especiales, gimnasios o servicios de coaching para ayudar a sus profesionales a realizar los cambios necesarios en sus vidas.

La empresa saludable consigue tres aspectos importantes:

Empresas saludables: ¿qué beneficios obtienen y qué hacen diferente?

Cada vez más organizaciones apostamos por ser saludables por los claros beneficios que reporta para nuestros equipos y el negocio (mayor felicidad, rendimiento más sostenible, más innovación y productividad, menor absentismo…). Y estamos sensibilizando a nuestros equipos sobre estos buenos hábitos.

El cambio que supone incorporar hábitos saludables

Como cualquier gestión del cambio esto no va tanto de adquirir conocimientos técnicos, sino de evolucionar en nuestra mentalidad.

• Va de explicar de manera convincente qué hábitos nos benefician y qué hábitos nos perjudican en nuestra salud integral, aunque en ocasiones sus efectos adversos sólo se detectarán a medio plazo.
• Va de encontrar un por qué y un para qué por cada persona para ejecutar estos cambios que a veces serán difíciles.
• Va de clarificar los beneficios para el individuo a corto y largo plazo de manera que se auto-responsabilice de su bienestar y rendimiento.

Y… ¿Cómo lo hacemos?

Para ello hay que construir una historia atractiva, identificar embajadores que nos ayuden a influir, empatizar con la situación de cada persona, ser paciente y buscar las palancas más adecuadas en cada momento.

Acompañar, apoyar y retar en las dosis adecuadas, explorando externamente buenas ideas que nos pueden ayudar a ser más efectivos e inspiradores.

Un proceso con mirada al largo plazo

Esta transformación de conductas e inercias no será inmediata, tendrá altibajos y sólo será sostenible si cada persona asume con madurez las riendas de su vida.

La incorporación de hábitos saludables es un buen reto para organizaciones, líderes y profesionales que asuman este enfoque como facilitador de su éxito y bienestar futuro.

Carme Salvador – Consultora en alto rendimiento sostenible (carme.salvador@carmesalvador.com)

David Reyero Trapiello – Senior HR Business Partner – Sanofi Iberia

Twitter: @davidreyero73 / Linkedin: es.linkedin.com/in/reyerodavid

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Debido al confinamiento que estamos viviendo por la propagación del coronavirus, el teletrabajo ha aumentado de forma exponencial. Afortunadamente, el confinamiento pasará pero el teletrabajo ha venido para quedarse. Y éste es un hecho por el que debemos sentirnos agradecidos porqué es un recurso más a nuestra disposición.

Ahora somos más digitales

La situación de crisis y de necesidad, nos ha forzado a hacernos más hábiles para utilizar las herramientas digitales. Yo misma, me resistía a entrar en el mundo digital y ahora, aunque reconozco que es todo un reto, me siento satisfecha porqué aprendo y puedo ver la mejora que supone en la productividad.

Ventajas del teletrabajo

El teletrabajo presenta múltiples ventajas como son:

•       El ahorro del tiempo de viaje, de un lugar a otro.
•       Poder trabajar tranquilamente desde casa sin interrupciones profesionales.
•       Poder contactar con personas que están muy lejos e incluso en otros países. 

Desventajas del teletrabajo

Y también presenta desventajas como son:

•       La distancia física con nuestros colaboradores o colegas que puede conllevar una desvinculación emocional.
•       La dispersión que supone estar en el entorno familiar.
•       La dificultad para trabajar en equipo.

5 Herramientas del coaching de equipos

Vamos a ver 5 herramientas del coaching de equipos que nos van a ayudar a sacar provecho de las ventajas del teletrabajo y a prevenir sus desventajas.

Estructura 1. Utiliza una alianza como herramienta. 

Se trata de un conjunto de acuerdos que establecen las personas de un mismo equipo para tener en cuenta las necesidades y expectativas, tanto individuales como de conjunto. 

Puntos clave de nuestra alianza

1.     ¿Qué ambiente queremos crear juntos? 

Tiene que ver con la atmósfera o clima que nos ayudará para conseguir nuestros objetivos. Por ejemplo: “Queremos crear un ambiente colaborativo y de confianza donde todo el mundo haga su trabajo desde su hogar, sin que nadie tenga que perseguir a nadie”.

2.     ¿Qué necesitamos para dar lo mejor como equipo? 

Se refiere a las actitudes y comportamientos que nos ayudarán a ser un equipo de alto rendimiento. Por ejemplo: “Necesitamos transparencia para expresar lo que no está funcionando y poderlo solventar lo antes posible. Aunque estemos separados los canales de comunicación se mantienen abiertos”.

3.     ¿A que nos comprometemos cuando las cosas no sean fáciles? 

Por ejemplo: “Nos comprometemos a poner las cosas encima de la mesa con claridad y valentía”.

Estructura 2. Entender el equipo como un sistema vivo. 

En vez de ver al equipo como un conjunto de piezas que funcionan coordinadas para fabricar un producto, podemos percibir al equipo como un sistema vivo que necesita alimento, que crece y que avanza hacia un objetivo. 

Aunque todos los miembros del equipo estén separados por una distancia física, percibirlos como parte de una entidad viva, permitirá que estemos más predispuestos a cambios y ajustes necesarios. Estas necesidades pueden ser psicológicas u operativas.

Estructura 3. Meta-habilidades. 

Llamamos meta habilidades a actitudes internas que favorecen un cierto ambiente y que invitan a un estado emocional positivo que genera comportamientos y acciones que nos conducirán a los resultados deseados.

En una situación de teletrabajo algunas meta habilidades importantes pueden ser: confianza para permitir a los demás que hagan su trabajo sin controlarlos, compromiso para que cada uno cumpla con sus funciones, colaboración para sentirnos apoyados o aprecio para generar positividad.

Estructura 4. Alineamiento. 

Estando en lugares físicos diferentes, más que nunca, necesitamos estar alineados hacia un mismo objetivo. Todos remamos hacia un mismo puerto.

Aunque en el equipo pueden haber diferentes posiciones ante un mismo reto o una misma situación, debemos encontrar el interés común que nos une y nos da el sentimiento de equipo. 

Cuando conversamos desde nuestras diferentes posiciones, se hace difícil entendernos porqué dejamos de escuchar para defender nuestra posición. Si somos capaces de ver el interés común, la conversación se suaviza porque tenemos un mismo reto.

Estructura 5. Reconocimiento. 

El hecho de estar trabajando todos desde sus hogares y que no haya un contacto físico continuado no es inconveniente para que podamos expresar aprecio y reconocimiento a las personas. 

Según estudios contrastados, para cada reproche que hacemos deberíamos realizar cinco reconocimientos o muestras de aprecio. De lo contrario, la persona quedará afectada de forma negativa.

En resumen,

La situación de la propagación del coronavirus nos ha obligado a incorporar el teletrabajo en nuestra práctica profesional habitual y en unas condiciones que no son las más adecuadas. 

Muchas personas se encuentran trabajando en su hogar rodeados de sus hijos y de sus parejas y en un espacio pequeño o no adecuado. Si estamos siendo capaces de hacerlo realidad, ¿qué no seremos capaces de hacer en unas condiciones más adecuadas cuando todo haya vuelto a la calma?

Te animo a que pongas en práctica estas 5 herramientas para hacer del teletrabajo un aliado productivo e interesante.

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¿Qué es el outdoor training?

Básicamente, consiste en realizar actividades de formación y aprendizaje fuera del entorno laboral y normalmente en espacios rodeados de naturaleza. 

El cambio de escenario facilita la adopción de nuevas perspectivas, nuevas formas de entender las situaciones y la generación de amplitud de posibilidades.

Las actividades de outdoor training, normalmente son actividades que implican juego, movimiento y diversión. Son experiencias que aportan sorpresa, presencia y en definitiva, invitan a que se genere una magia fuera de lo habitual. En este estado, las conexiones interpersonales se hacen más naturales. 

Ventajas del outdoor training

El outdoor training permite ir más allá de la formación para conseguir la transformación de los profesionales mediante el cambio de hábitos. 

Un factor que lo hace especialmente interesante es la rapidez con qué se producen los aprendizajes. 

La estimulación que se genera en un lugar diferente y abierto produce lo que llamamos “Aha moments” o “insights”. Momentos llenos de significado y sentido. Es como que nos damos cuenta de aspectos que antes no podíamos ver.

Ejemplo personal de un “insight”

Recuerdo que estando yo como participante en una actividad de outdoor traning, de repente, entendí que había algo más detrás de cómo me influenciaban ciertas personas, delante de las cuales me sentía inferior y pequeñita. 

De alguna forma, me recordaban a una persona que me había herido en el pasado. A partir de ese momento de consciencia, fui capaz de serenarme en esas situaciones y recuperar mi poder personal.

Experiencias emocionales positivas

Realizar estas dinámicas de vez en cuando, aporta frescura a la actividad del día a día y rompe con la monotonía.

El hecho de que sean experiencias emocionales positivas hace que aumente el aprendizaje y la predisposición a realizar cambios. También hay una activación del cerebro derecho, qué implica un acceso superior a la intuición, la visión global y la percepción desapegada que hará que veamos con más claridad las situaciones.

Beneficios para la empresa

Los principales beneficios para la empresa son:

• Rapidez en la adquisición de conocimientos Producida por la apertura que se generan espacios abiertos.
• Mejora del clima laboral al aumentar la conexión entre las personas y al haber acumulado experiencias positivas de cierta diversión y aprendizaje.
• Aumento del entusiasmo y la motivación del profesional que repercute en el compromiso del profesional hacia la empresa.
• Retención del talento hacer percibida la empresa como un lugar que incorpora nuevas tendencias de formación.
• Mayor resistencia al estrés y capacidad de resiliencia.
• Equipos cohesionados altamente productivos y positivos.
• Retorno de la inversión mediante la incorporación de nuevos hábitos que mejoran la iniciativa y la toma de decisiones.

Cómo aplicar el outdoor training

Las actividades de outdoor training suelen tener un coste elevado ya que requieren el alquiler de un lugar apropiado como un hotel con encanto o una masía rural, el traslado a ese lugar y el tiempo que se va a invertir.

Para que la intervención sea lo máximo de provechosa podemos seguir los siguientes pasos:

Objetivo a conseguir. El primer paso consiste en tener claridad sobre qué resultado queremos conseguir, qué cambio queremos implantar. 

Podemos hacernos la pregunta: ¿Que nos gustaría que fuera diferente como consecuencia del outdoor training?

Diseño de actividades. En función del objetivo a conseguir y del grupo a considerar, vamos a diseñar unas actividades u otras. 

Por ejemplo si lo que queremos es que un equipo lime sus asperezas, trabajaremos dinámicas orientadas a mejorar la comunicación haciéndola más transparente y aprendiendo a dar un feedback positivo y constructivo. 

Outdoor training. Una vez diseñadas las actividades, el facilitador o facilitadores tendrán una estructura a seguir y a la vez, será muy importante que se mantengan flexibles para improvisar en el momento, teniendo en cuenta las necesidades de los participantes y estando siempre al servicio del objetivo marcado. 

Transferencia de la formación. No es suficiente con haber pasado un buen rato, haber desconectado del día a día y haber aprendido algunos conceptos interesantes. Debe haber un cambio real en la forma de funcionar de los profesionales. Es decir, debe haber una transferencia de la formación y una incorporación práctica de nuevos hábitos.

Ejemplos

Vamos a ver algunos ejemplos prácticos de lo que serían dinámicas de outdoor training:

• Actividades de aventura que impliquen algún riesgo (controlado) y que requieran trabajar en conjunto. Ejemplos: rocódromo o paintball.
• Dinámicas al aire libre como tiro con arco o juegos tradicionales.
• Storytelling. El storytelling es una habilidad muy importante cuando queremos negociar o influir en las personas.
• Gamificación. El juego es uno de los mejores métodos para incrementar la eficacia del aprendizaje.
• Ejercicios de estiramientos, respiraciones o movimiento articular. Intercalar momentos de ejercicio suave en la jornada para preparar el cuerpo y la mente para el proceso de aprendizaje. Estos ejercicios realizados en parejas com a tríos o pequeños grupos facilitan el contacto físico de una forma respetuosa y consiguen una mejora sustancial de la conexión interpersonal.

El coaching como elemento potenciador del impacto del outdoor training

Sí el objetivo es la transformación mediante cambio de hábitos aumentando la productividad y el bienestar, un vehículo muy adecuado para llegar a este objetivo es el coaching.

El coaching aporta una estructura progresiva y ordenada que permite definir acciones concretas para implantar los aprendizajes y realizar el seguimiento que los aterrizará en el día a día. 

La aplicación de técnicas de coaching ayudan a:

• Tomar riesgos. Crear un espacio seguro donde los profesionales se atreven a tomar riesgos siendo auténticos y espontáneos.
• La neurociencia nos demuestra que cuando nos sentimos seguros se activa una parte del cerebro que hace que aumente nuestra creatividad,  productividad,  lucidez y predisposición a contribuir al bien común.
• En cambio cuando nos sentimos inseguros se activa una parte del cerebro qué nos hace funcionar de forma rápida y reactiva qué puede ser inadecuada y nos convierte en poco hábiles en nuestras interacciones.
• Eficacia y enfoque. Aumentar la profundidad de las reflexiones y aprendizajes mediante la utilización de preguntas poderosas. Las preguntas potentes o poderosas son aquéllas que nos hacen pensar a un nivel más profundo de lo habitual llegando a conclusiones más acertadas y enfocadas.
• Acción. Compromiso en la realización de acciones concretas para aterrizar los aprendizajes.
• Transferencia. Posteriormente a la actividad de outdoor training es imprescindible realizar un seguimiento, qué puede ser online, para asegurar la transferencia de la formación en el puesto de trabajo. 

Cómo potenciar el outdoor training

Una de las formas más efectivas de potenciar el outdoor training y de hecho, cualquier formación, es poner el acento en el seguimiento de los compromisos que se han adquirido en las dinámicas.

Los compromisos deben traducirse en acciones específicas, u objetivos SMART que implican la aplicación de los aprendizajes en el puesto actual.

Si caemos en el error de no realizar una correcta transferencia de la formación al puesto de trabajo, se diluye el impacto de la formación al volver a la inercia del día a día. Por tanto si este es el caso, la inversión de dinero tiempo y recursos se habrá desaprovechado. 

En el coaching se trabaja la idea del “Accountability” que significa justamente asegurar la implementación de los compromisos adquiridos.

Conclusión

Puede surgir la duda de si es rentable invertir en este tipo de formación especial ya que los profesionales en un futuro pueden dejar nuestra organización. Y aquí es posible que nos hagamos la pregunta: ¿Y si les formamos y se van? Pero… ¿Y si no les formamos y se quedan?

En resumen, con el outdoor training complementado con el coaching conseguiremos un aprendizaje de alto impacto, rápido y profundo, que generará una transformación real aterrizada en forma de cambios de hábitos en el puesto de trabajo. 

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