Con este artículo vas a aprender:

• Qué es dar feedback
• La importancia de deshacernos de las emociones negativas
• Estructura de un feedback correcto
• Ejemplos que siguen la estructura S.C.I.
• Ejemplo de una conversación de feedback
• 10 Factores a fomentar cuando damos feedback
• 7 Factores a evitar cuando damos feedback

Hay una conversación que llevas semanas posponiendo.

Sabes exactamente con quién es. Sabes qué tienes que decir. Y cada vez que aparece el momento de decirlo, encuentras una razón para dejarlo para más adelante.

No es cobardía. Es cálculo.

Porque sabes cómo puede acabar: la otra persona se lo toma como algo personal, se pone a la defensiva, y lo que era un comentario sobre un comportamiento concreto se convierte en un conflicto que dura meses.

Así que te callas. Y el comportamiento sigue.

Aprender cómo dar feedback no consiste en encontrar las palabras amables que suavicen el mensaje incómodo. Consiste en cambiar la estructura de la conversación, para que la otra persona pueda escuchar lo que le estás diciendo sin sentirse atacada.

Existe un método para hacerlo. Se llama SCI, lo desarrolló el Center for Creative Leadership, y lo utilizo en todos mis procesos con directivos.

En este artículo te lo explico paso a paso, con ejemplos de conversaciones reales.

Antes de seguir, dedica un momento a estas tres preguntas:

• ¿Qué significa para ti dar un feedback constructivo?
• ¿Cómo te valoras a ti mismo dando feedback?+
• ¿Qué es lo peor que podría pasar si lo dieras?

¿Qué es dar feedback?

Dar feedback consiste en expresar algo que no es correcto y debe ser corregido. Esto debe hacerse con delicadeza y utilizando la escucha activa para mostrar interés y preocupación.

El éxito de dar feedback se basa en dos aspectos:

• Ser lo suficientemente valiente para decir lo que debe ser dicho
• Ser considerado para decirlo con amabilidad y respeto.

Dar feedback es un regalo, si sabemos darlo teniendo en cuenta que lo que hay que modificar es un comportamiento, no a la persona.

Es decir, la persona ya es aceptada y apreciada como es, su comportamiento no. Esta distinción nos ayudará a dar un feedback respetuoso que será recibido de manera positiva y no defensiva.

La importancia de deshacernos de las emociones negativas

Antes de decidirte a dar feedback es importante que te deshagas de las emociones negativas que hayas podido acumular sobre la situación y sobre la persona.

Si no lo haces, corres el riesgo de que se detecten incoherencias en tu discurso.

Si al hablar eres respetuoso, usas las palabras correctas, pero tu tono de voz, tu posición corporal y tu energía no lo son, el otro va a percibir esa incoherencia. O dicho de otra forma, esa duplicidad, que le llevará a ponerse a la defensiva y desconfiar.

Pero… ¿Cómo nos deshacemos de las emociones negativas? Muy fácil y muy difícil a la vez: perdonando a esa persona. Aceptando que nadie es perfecto y que probablemente en su situación, tú podrías haber actuado de forma parecida.

Estructura de un feedback correcto

Para que tu feedback sea eficaz vamos a utilizar un proceso de tres pasos, que sigue el modelo SCI:

Nota. El modelo SCI es propiedad intelectual de CCL- Center for Creative Leadership

Situación

Describe la situación en la que se produce la conducta observada. Cuanto más específico seas mejor.

No sería adecuado decir:

“El otro día…”.

Mejor decir:

“El martes pasado a las 10h, cuando estábamos en la cafetería y comentamos el tema de…”

Así la persona sabe exactamente de cual era la situación a la que nos estamos refiriendo.

Comportamiento

Describe de forma objetiva el comportamiento.

No sería correcto describir el comportamiento:

“En la reunión de ayer a primera hora mostraste desinterés y apatía”

Porque es una percepción subjetiva y la persona se sentirá acusada. Y además te puede responder que estaba muy interesada, siendo su palabra contra la tuya.

Mejor decir:

“En la reunión de ayer a primera hora estuviste revisando tu móvil, bostezando y no participaste con aportaciones, dudas o comentarios”.

Esta apreciación se refiere a hechos constatables y perceptibles por todos, que la persona difícilmente puede negar.

Impacto

Comparte con la persona el impacto que su conducta tuvo en ti, en los demás o en la situación (cliente, proyecto, etc.). El impacto es lo que tú mismo experimentaste. Se trata de poner esa experiencia interna en conocimiento de la persona.

Una descripción del impacto debe comenzar con: “Me sentí…” o “Interpreto que…”, etc. Siguiendo con el ejemplo anterior:

“… me sentí frustrado por no haber sabido motivarte respecto del tema que tratábamos.”

Cuando emitas juicios debe quedar muy claro que tu opinión es una interpretación o forma de entender la situación, no la realidad.

Ahora imagino que estarás pensado: “Mi interpretación es la realidad” Sí, sí, eso es lo que pensamos todos. No obstante, no puede ser cierto porque ¿qué pasa cuando hay opiniones diferentes y todos piensan que la suya es la correcta?

Al hilo de expresar que tu opinión es una interpretación, puedes preguntar cómo interpreta la situación la otra persona.

Es curioso que cuanto más vulnerables nos mostramos a los demás, más se abren y más se permiten ser vulnerables ellos también.

Ejemplos que siguen la estructura S.C.I.

Vamos a ver ejemplos de feedbacks incorrectos y de feedbacks correctos para que puedas apreciar bien la diferencia.

En las siguientes frases se marca en verde la situación, en azul el comportamiento y en rojo el impacto.

SITUACIÓN COMPORTAMIENTO IMPACTO = SCI

Ejemplos entorno profesional

Ejemplos entorno familiar y educativo

Una vez hemos expresado de forma lo más breve posible nuestro feedback, es momento de dejar espacio a la otra persona y lo podemos hacer dejando de hablar.

También podemos preguntar: ¿Cómo lo ves tú? ¿Qué te parece esto que te estoy comentado? ¿Cuál es tu opinión de este tema?

Ejemplo de conversación de feedback

Situación: Jordi es el técnico más senior del equipo de Marta. Tiene criterio y experiencia, pero en las reuniones interrumpe con frecuencia a los compañeros más junior. Marta ha observado que dos de ellos han dejado de aportar ideas. Decide hablar con él.

Marta: Jordi, ¿tienes diez minutos? Quiero comentarte una cosa que he observado, nada grave.

Jordi: Claro, dime.

Marta: En la reunión de seguimiento del martes, cuando Laura estaba explicando su propuesta, la interrumpiste dos veces antes de que terminara.

Jordi: Ya, es que veía por dónde iba y quería ahorrar tiempo.

Marta: Lo entiendo. Y te comparto lo que percibí: después de eso, Laura no volvió a intervenir en toda la reunión. Me preocupa que estemos perdiendo aportaciones del equipo. ¿Tú, cómo lo ves?

(Marta se queda en silencio.)

A partir de aquí, Marta deja espacio a Jordi para que explique su punto de vista.

Observa que Marta no dice «eres impaciente» ni «no dejas hablar a nadie». Describe una situación concreta, un comportamiento observable y el impacto que percibió. Y termina con una pregunta, no con una instrucción.

Lo que ocurre después de ese silencio es donde se juega la conversación. Si Marta lo rellena justificándose o añadiendo argumentos, Jordi no tendrá espacio para reflexionar. Si lo sostiene, es probable que él mismo llegue a la conclusión.

10 factores a fomentar cuando damos feedback:

1. Ser específico al recordar la situación y describir el comportamiento.
2. Reconocer el impacto del comportamiento en ti mismo.
3. Juzgar el comportamiento, no la persona.
4. Prestar atención al lenguaje corporal
5. Recrear el comportamiento, si fuera apropiado.
6. Ofrecer el feedback a su debido tiempo.
7. Ofrecer el feedback, la frase principal y, a continuación, dejar de hablar.
8. Decir “Me sentí” o “Estaba” para enmarcar tu enunciado de impacto.
9. Centrarte en un único mensaje.
10. Estar atento al impacto emocional del feedback.

7 Factores a evitar:

1. Dar algo por hecho.
2. Ser ambiguo.
3. Usar acusaciones.
4. Juzgar a la persona.
5. Transmitir un feedback confuso y demasiado largo.
6. Dar consejo a menos que se solicite.
7. Psicoanalizar.

El feedback dentro del modelo ARCS

Dar buen feedback parece una cuestión de técnica. Y en parte lo es: el modelo SCI se aprende en una tarde.

Lo que no se aprende en una tarde es lo que ocurre antes de la conversación.

Observar sin juzgar. Reconocer la propia emoción y no dejar que conduzca. Escuchar la respuesta de la otra persona sin prepararse ya la réplica.

Por eso, en el modelo ARCS, el feedback no aparece como una herramienta aislada. Forma parte del Hábito 7, Liderar Personas, junto con la escucha activa y las preguntas poderosas. Y depende directamente de los hábitos anteriores: sin Gestionar las Emociones, no hay feedback exitoso, bien por muy correcta que sea la estructura.

Se puede tener el método perfecto y aun así fracasar en la conversación, si uno llega a ella con el marco emocional pendiente de resolver.

Dar feedback bien no es cuestión de tener la conversación preparada. Es cuestión de haber trabajado lo que ocurre antes: la capacidad de observar sin juzgar, de gestionar la propia emoción y de escuchar lo que la otra persona responde.

Es lo que trabajo con directivos dentro del Hábito 7 del modelo ARCS, el de Liderar Personas.

Si quieres que lo veamos aplicado a tu caso o al de tu equipo, hablamos.

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